Le leadership est un acte d’équilibre. Presque toutes les qualités des grands leaders peuvent être exagérées et son opposé polaire peut être nécessaire à l’occasion (sauf pour l’intégrité). Par exemple, être franc est une grande qualité, mais il y a aussi des moments de retenir de donner votre point de vue afin que les autres parlent en premier.
Un grand leadership nécessite des ajustements constants dans le style et l’approche pour tirer le meilleur parti d’un large éventail de personnes.
L’acte d’équilibrage dont nous parlons trop rarement est l’équilibre entre, d’une part, connaître, faire et exécuter – en fait être l’expert incontournable qui peut aider l’équipe à résoudre n’importe quel problème et, d’autre part, à activer, à orchestrer et à ne pas savoir – quelque chose que j’appelle «couvrant».
Dans l’économie du savoir d’aujourd’hui, l’expertise est très appréciée. Les dirigeants utilisent leur expertise pour gagner en crédibilité, pour gagner la loyauté de leur équipe et pour résoudre les problèmes d’équipe. Les leaders axés sur l’expertise ajoutent de la valeur en raison de leur capacité à fournir des réponses, à faire le travail et à contrôler la qualité et les risques.
Cependant, le leadership axé sur l’expertise empêche le leader de sortir des détails, de laisser l’équipe lutter avec des problèmes et de prendre une opinion plus large. Les leaders couvants ajoutent de la valeur en se concentrant sur les priorités et la direction, en se connectant à travers l’organisation et en appuyant sur leur vaste réseau pour obtenir des informations et une perspective.
«La principale façon d’avoir un impact sur une organisation est de se concentrer sur le développement du leadership. Il n’y a presque pas de limite au potentiel d’une organisation qui recrute de bonnes personnes, les élève en tant que leaders et les développe continuellement.» – John Maxwell
Garder votre équilibre
Chaque leader doit comprendre comment ajouter de la valeur au travail, comment faire le bon travail et comment interagir avec les gens. LLes eaders doivent apprendre à diriger parfois en tant qu’expert et parfois en tant que non-expert – c’est-à-dire comme une clé qui peut s’étendre à travers les domaines de connaissances. Le défi de base est de savoir comment équilibrer les deux approches.
Karen est le chef de l’audit interne et un expert approfondi en audit. Elle est très intelligente, très aimable et apporte une profondeur indispensable à son équipe. Le défi face à Karen ne consiste pas à abandonner son expertise – ces forces sont définitivement appréciées. Cependant, son entreprise a également besoin d’elle pour peser sur les défis plus larges auxquels ils sont confrontés, et pas seulement sa perspective fonctionnelle.
Elle doit être en mesure de forer profondément si nécessaire et de revenir rapidement au niveau de 30 000 pieds. En effet, son défi est un équilibre entre la profondeur de l’expertise et l’étendue de l’étendue.
La liste de contrôle couvante
- Comprendre ce que vous faites qui ajoute la plus grande valeur à l’équipe et à l’organisation – les choses que vous ne pouvez faire. En exercice, pensez à un leader que vous admirez et appréciez. Écrivez une liste de toutes les choses que cette personne fait qui vous ajoute de la valeur et à l’organisation, en particulier les choses qui lui sont uniques et qui les rendent si appréciées. Regardez cette liste et encerclez les qualités dont vous avez besoin pour pratiquer plus souvent. Notez ceux que vous pensez que vous faites déjà bien et continuez à les faire.
- Combien avez-vous vraiment besoin de savoir? Avez-vous besoin de connaître les détails ou avez-vous besoin de comprendre comment toutes les pièces s’assemblent? Demandez à vos mentors et hauts dirigeants.
- Combien de temps et d’énergie devraient être consacrés à l’expert et quelle quantité dans l’espace couvrant? Demandez à votre manager et à votre gestionnaire de gestionnaire comment il pense que votre temps devrait être divisé. Surveillez ensuite votre temps dans une semaine donnée pour vous assurer que vous vous en tirez à peu près à ces directives.
- Parfois, vous devrez plonger profondément dans les détails pour comprendre un problème ou pour résoudre un conflit. Le défi est alors de savoir comment revenir à un niveau supérieur et ne pas rester coincé dans les détails. Lorsque vous vous retrouvez à plonger profondément, demandez pourquoi vous le faites. Demandez-vous qui d’autre devrait prendre cette plongée profonde avec vous ou même partiellement seul. Si vous apportez votre rapport direct avec vous pour chaque plongée et chaque réunion, vous trouverez beaucoup plus facile de leur remettre le travail, car ils ont été en voyage avec vous.
- Pour déléguer plus efficacement, évitez de déléguer qui jette simplement un problème sur quelqu’un d’autre pendant que vous restez des mains. Cela ne délégue pas. Au lieu de cela, créez conjointement un ensemble de jalons, des étapes suivantes et une chronologie avec la personne à laquelle vous déléguez une tâche. Faites-le en posant des questions, et non en dictant. Ensuite, touchez la base sur les progrès à chaque étape, pendant laquelle vous pouvez fournir des mises à jour sur les nouvelles idées que vous avez gagnées et vous pouvez suivre ce travail progressant comme prévu. Vous pouvez également donner des commentaires en cours de route.
L’acte d’équilibrage dont le grand leadership a besoin est réalisable. Cependant, vous devez vous réfléchir lorsque le contraire de ce qui est dans votre zone de confort est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement par défaut votre préférence à chaque fois.