À une époque où notre monde semble plus divisé et fracturé que jamais, il devient essentiel de protéger la culture de nos entreprises et de nos communautés.
Tant de gens se sentent impuissants à influencer la politique nationale ou à faire face aux troubles mondiaux, mais il est à notre portée de protéger notre vitalité, notre énergie et notre créativité, celles de nos collègues et de nos associés.
En tant qu'adultes, nous passons une plus grande partie de nos heures d'éveil et de nos années en bonne santé à travailler qu'à toute autre activité, et ces semaines et trimestres fiscaux qui s'étendent sur des années et des décennies peuvent être un moment fort de notre vie, peu importe ce qui se passe sur la scène nationale ou internationale.
Créer une culture plus connectée commence par une mission, un objectif et la raison pour laquelle l'entreprise existe en premier lieu.
Une fois que cela est établi et adopté par les employés et les clients, s'engager à suivre les trois pratiques suivantes transformera votre lieu de travail en un lieu où les gens se sentiront vus, dignes de confiance et prêts à faire de leur mieux.
1. Assurez-vous que les choses arrivent Avec Les gens, pas À Eux.
Les dirigeants aimants s'engagent avec tous les membres de l'écosystème d'une organisation, recherchant intentionnellement des informations, des idées, des idées et des commentaires de la part de leurs collègues, clients et fournisseurs.
Les dirigeants aimants sont conscients de leurs propres pensées et de leur intuition, mais ils détiennent ce qu’ils savent et, au contraire, écoutent avec les oreilles et l’esprit ouverts.
Comment pouvez-vous l’intégrer vous-même ? Pratiquez l’art d’échanger des places, en vous arrêtant pour réfléchir et même en vous demandant comment les changements politiques, les changements stratégiques et les décisions affecteront les autres. Au lieu de simplement attribuer des tâches, invitez des personnes à entrer et soyez ouvert aux raisons pour lesquelles quelqu'un pourrait faire une pause ou dire non.
Nous savons que les gens veulent généralement faire du bon travail et diront : « Oui ! quand ils le peuvent. Alors quand ils disent « non », il y a probablement une bonne raison. Peut-être qu'ils jonglent déjà avec des projets intenses ou écrasants. Il se peut qu’il y ait des problèmes à la maison qui nécessitent de l’énergie et de l’attention.
Ou bien, ils peuvent ne pas comprendre pleinement les exigences du projet ou de la tâche, que vous pouvez explorer par le dialogue.
C'est la différence entre avoir un rôle et avoir une voix ; les gens se présentent différemment lorsqu’ils se sentent entendus.
2. Concentrez-vous sur ce que vous Faire Tu veux, pas ce que tu Ne le faites pas Vouloir.
La loi de l’attraction s’appuie sur le principe selon lequel des forces (ou énergies) similaires convergent et s’amplifient les unes les autres. Nos mots et nos histoires ont de l’énergie, tout comme nos règles, politiques et procédures.
Les organisations qui se concentrent sur la sécurité, l'application de leurs points forts, l'exploitation de l'expérience, l'apprentissage des échecs et la priorisation de la façon dont elles veulent que les gens soient au travail ont un climat et une énergie complètement différents de ceux des organisations qui se concentrent sur la minimisation des accidents, la correction des faiblesses, la promotion de l'expérience des dirigeants et se concentrent sur la façon dont elles ne veulent pas que les gens soient au travail, ce qui conduit les travailleurs à craindre l'échec et les conséquences en cas de dépassement des limites.
Comment recalibrer ?
Tout d’abord, examinez les objectifs et les cibles de l’entreprise et des équipes départementales : qui fixe ces objectifs ? Sont-ils imposés d’en haut, fixés par la direction et imposés aux échelons inférieurs, ou sont-ils fixés par les personnes qui ont accepté d’atteindre les objectifs ?
Les clients et les fournisseurs sont-ils impliqués dans le processus de planification et de définition des objectifs ? Les objectifs reflètent-ils des tendances et des forces externes, qu’elles apportent une dynamique ou des vents contraires ?
Diriger une organisation engagée et responsabilisée nécessite de respecter le libre arbitre. Vous devez faire confiance à vos coéquipiers pour fixer des objectifs ambitieux qu’ils pensent pouvoir atteindre et poursuivre malgré les hauts et les bas, car ils ont choisi l’objectif et se l’approprient.
Relisez votre manuel de l’employé et les conditions générales de vente de vos clients, en les évaluant pour leur esprit et leur ton. Est-il clair non seulement ce que l'on attend des individus et des équipes, mais aussi comment ils seront reconnus et récompensés ?
Ou voyez-vous uniquement des politiques qui prévoient des conséquences et des sanctions lorsque les objectifs ne sont pas atteints ou que les comportements ne correspondent pas aux attentes ?
Même si les processus et procédures d'enquête, de réclamation et d'acte répréhensible doivent être clairs et appliqués de manière cohérente, ils ne stimulent pas les performances.
Les gens s'accrochent lorsque vous clarifiez les comportements que vous souhaitez et à quoi cela ressemble de s'exprimer, de gérer les conflits, de prioriser, de façonner et de livrer des résultats à partir de chaque case de votre organigramme.
3. Abordez le mal-être comme si votre vie en dépendait.
Un médecin de soins intensifs qui passe ses journées dans des unités de soins intensifs et des hospices a récemment partagé sa conviction que 80 % des personnes confrontées aujourd'hui à une maladie chronique ne seraient pas hospitalisées si deux choses changeaient : premièrement, si vous supprimiez leur stress. Et deuxièmement, s’ils maintenaient un poids santé.
Si les gens pouvaient vivre à l’aise et que leurs organes pouvaient fonctionner sans stress supplémentaire dû à l’excès de poids, à la fatigue et aux déséquilibres hormonaux, des communautés entières jouiraient d’une meilleure santé, d’un plus grand bonheur et d’une meilleure qualité de vie.
Les dirigeants aimants équilibrent l'énergie appliquée à ce que nous faisons, à la mission, aux stratégies, aux buts et aux objectifs pour les périodes à venir, avec la façon dont nous le faisons : la connexion, la collaboration, l'orientation client et l'attention que nous apportons à chaque réunion, chaque programme et chaque livraison.
Nous devons comprendre les objectifs et les rêves de nos coéquipiers pour leur proposer des rôles et des opportunités qui correspondent à leurs ambitions et à leurs capacités.
Nous voulons également connaître leurs luttes et leurs défis afin de pouvoir leur mettre la main sur le dos dans les moments difficiles, les revers personnels ou les moments difficiles pour l'entreprise.
Prendre le pouls de la satisfaction, de l'effort et du stress de vos équipes ne doit pas nécessairement être coûteux ou prendre beaucoup de temps, mais il doit être cohérent si vous souhaitez repérer tout mouvement s'écartant de la « normale ».
Une simple pause à la fin des réunions pour demander à vos collègues de donner un coup de pouce si tout va bien, un pouce neutre s'il y a des étirements ou du stress, et un pouce vers le bas si la panique ou le stress est trop fort, donne juste assez d'informations pour un suivi rapide.
Même des enregistrements rapides en tête-à-tête ou anonymes peuvent faire apparaître un stress caché avant qu'il ne dégénère.
Les équipes utilisant des sprints peuvent intégrer des sessions rétrospectives dans la cadence pour vérifier l'alignement, les sentiments et les besoins à chaque cycle. Et de nombreux outils, comme le logiciel QUAN Well-Being, aident les entreprises et les équipes à évaluer leur climat et à combler leurs éventuelles lacunes.
Quand le travail fonctionne, la vie fonctionne
Faire en sorte que le travail profite aux gens, et pas seulement aux profits, peut sembler radical, mais c'est profondément humain. De petits choix intentionnels se répercutent sur l’extérieur : d’équipes plus fortes à de meilleurs résultats, de lieux de travail plus sains à des vies plus saines.
Lorsque nous dirigeons avec soin, clarté et engagement, le travail devient plus qu’un endroit où nous allons ; cela devient une force de connexion, de croissance et de communauté. Et c’est ainsi que nous construisons un lieu de travail qui fonctionne réellement pour tout le monde.