Tout au long de ma carrière, j'ai pu constater par moi-même comment les grandes entreprises technologiques donnent la priorité au recrutement des meilleurs talents et comment cette orientation favorise la réussite commerciale.
Chez IBM, Yahoo, Google et Microsoft, les dirigeants sont personnellement impliqués dans le recrutement, reconnaissant que les individus exceptionnels élèvent l'ensemble de l'organisation.
Mais embaucher des personnes formidables n’est qu’une partie de l’équation. Développer les talents et structurer les carrières de manière stratégique est tout aussi crucial. Les équipes d'ingénierie hautement performantes prospèrent lorsque les individus sont placés dans des rôles qui les inspirent et correspondent à leurs points forts. Je plaisante souvent en disant qu'il est facile de diriger une équipe d'ingénieurs composée de professionnels exceptionnels, le véritable défi réside dans la constitution et le maintien d'une telle équipe.
La présence de professionnels inspirants est un catalyseur d’innovation. Ces personnes peuvent créer des solutions révolutionnaires qui transforment une entreprise, génèrent des économies massives ou débloquent des marchés entièrement nouveaux. Même si de telles avancées sont rares, elles se produisent et les entreprises doivent créer les conditions propices à leur apparition.
Au-delà de l’innovation, des professionnels inspirants façonnent la culture d’entreprise. Ils agissent comme des mentors, forment les futurs leaders et attirent les talents, soit parce qu'ils attirent des adeptes, soit parce qu'ils ont un sens aigu pour identifier les bonnes recrues.
Une grande analogie vient du monde de l’art. Candido Portinari, l'un des peintres les plus célèbres du Brésil, a été chargé en 1952 de créer les panneaux Guerre et Paix pour le siège des Nations Unies à New York. Le gouvernement brésilien n'a pas microgéré son travail, n'a pas dicté les couleurs ni désigné l'emplacement. Ils avaient confiance en son talent.
Le même principe s’applique à l’ingénierie. Les professionnels exceptionnels sont des artistes dans leur métier et ils ont besoin de liberté et de conditions pour exceller. Embaucher de grands talents ne suffit pas, ils doivent également disposer de l'autonomie et de l'environnement adéquat pour donner le meilleur d'eux-mêmes. Lorsque les gens sont motivés et alignés sur la mission de l’entreprise, des résultats exceptionnels s’ensuivent naturellement.
Distinguer les multiplicateurs des diminuateurs
Dans leur livre «Multiplicateurs» Liz Wiseman et Greg McKeown décrivent deux types de leaders :
Les multiplicateurs créent les conditions permettant à leurs équipes de prospérer. Ces dirigeants responsabilisent les employés, leur permettent d'apprendre de leurs erreurs et n'interviennent que lorsque cela est nécessaire pour prévenir les catastrophes. Les multiplicateurs réfléchissent à la situation globale de l’entreprise, favorisent la collaboration et construisent des processus durables. Ils attirent de nouveaux talents et tirent le meilleur parti de ceux qui les entourent.
Les diminuteurs, quant à eux, sont des microgestionnaires axés sur le contrôle et l’auto-promotion. L’industrie technologique compte de nombreux professionnels qui, après avoir été traités pendant des années comme la personne la plus intelligente de la pièce, deviennent des leaders centralisateurs et contrôlants. J'ai rencontré d'innombrables « prima donnas » présentant ces caractéristiques tout au long de ma carrière.
La vérité est qu’à différents moments de notre carrière, nous pouvons tous agir soit comme des multiplicateurs, soit comme des diminuteurs. La clé est la conscience de soi, l’évaluation continue de notre comportement, la compréhension de nos motivations et les efforts conscients pour être des leaders motivationnels plus efficaces.
Le PDG de Microsoft, Satya Nadella, dit souvent qu'il voit trois caractéristiques essentielles chez les dirigeants
La première est que le leader sait se sortir de situations complexes et décrire en quelques mots ce qui est essentiel et ce qui doit être fait. La deuxième caractéristique est que ceux qui dirigent doivent générer une bonne énergie non pas au sens ésotérique du terme, mais en extrayant de l’équipe le potentiel qu’elle doit produire, tout à fait dans l’esprit des leaders multiplicateurs décrits par Wiseman et McKeown. La troisième caractéristique est que les bons leaders produisent des résultats. Ils font bouger les choses, favorisent l’innovation, équilibrent les projets à court et à long terme et inspirent.
Cela implique de créer un environnement dans lequel les individus peuvent s’épanouir. Les professionnels inspirés stimulent non seulement l’innovation, mais façonnent également la culture de l’entreprise et attirent d’autres personnes très performantes. Les leaders qui jouent un rôle crucial dans la réussite sont des multiplicateurs qui responsabilisent et élèvent les équipes. Les réducteurs, cependant, microgèrent et étouffent le potentiel.
Les meilleurs leaders, comme en témoignent les principes de Satya Nadella, clarifient des situations complexes, génèrent une énergie positive et produisent des résultats. La conscience de soi et un leadership intentionnel sont essentiels au maintien d’équipes performantes.