La plupart d’entre nous, confrontés à des défis, recherchent instinctivement des certitudes et des réponses. À son tour, notre ego intervient et nous incite à défendre nos points de vue, à redoubler d’efforts ou peut-être à nous désengager.
Mais que se passe-t-il si le véritable super pouvoir dans les conversations difficiles n'est pas d'avoir raison, mais d'être curieux ?
La curiosité passe souvent au second plan par rapport à la certitude et est considérée comme une compétence générale, ce qui la rend évidente et facile. En réalité, c'est tout le contraire.
Cela nécessite une pratique disciplinée qui demande humilité, conscience de soi et courage. Il faut être prêt à mettre de côté le besoin d’avoir raison au profit du désir de comprendre.
Je considère la curiosité comme l’élément vital d’un dialogue productif. C'est ce qui nous fait passer du rôle du connaisseur, rigide, certain, fermé, au rôle de l'apprenant, ouvert, exploratoire et engagé.
Lorsque nous abordons une conversation en tant que connaisseurs, nous entrons avec un état d’esprit fixe : j’ai raison ; Je dois les convaincre. Cette attitude est quelque chose avec laquelle nous avons été programmés depuis la maternelle tout au long de notre vie professionnelle.
Cela crée une posture défensive qui conduit à la résistance. Cependant, en tant qu’apprenants, le ton change.
Au lieu de défendre notre position, nous pouvons nous demander : « Pouvez-vous m’aider à mieux comprendre votre point de vue ? » ou « Quelle est votre pensée derrière votre position? »
Les questions sincères encouragent l’ouverture et invitent au dialogue collaboratif.
Un client, Miguel, a appris cette leçon à ses dépens lors d’une discussion animée avec un collègue sur les politiques de travail à distance. Il est arrivé armé de statistiques et d’études, prêt à prouver son point de vue.
Plus il insistait, plus sa collègue Becca devenait retranchée. En un éclair, Miguel s'est rappelé du travail qu'il faisait pour être moins conflictuel et s'est réveillé de son retranchement défensif.
Il fit une pause, prit une ou deux inspirations et passa à l'enquête. Il s’est arrêté et a demandé : « Qu’est-ce qui vous inquiète le plus si nous mettons en œuvre cette politique ? »
La dynamique de la conversation a changé. Becca a exprimé ses inquiétudes concernant la cohésion de l'équipe et ses difficultés à concilier travail et vie personnelle, des problèmes que Miguel n'avait même pas envisagés.
En quelques minutes, ils sont passés d’adversaires à collaborateurs et ont découvert une approche hybride enrichissante. La percée a été leur volonté d’arrêter de prétendre que leur position était la seule réponse et de s’écouter et d’apprendre les uns des autres.
Le courage de dire « je ne sais pas »
Le passage de l’arrogance d’un connaisseur à l’humilité de la curiosité nécessite de la pratique. C'est un changement de force, pas de faiblesse. Il faut de l’humilité et de la vulnérabilité pour dire honnêtement : « Il me manque peut-être quelque chose ».
Et il faut une réelle présence pour écouter sans répéter une réfutation. Les récompenses sont inestimables.
Lorsque nous dirigeons avec curiosité, nous signalons aux autres et à nous-mêmes qu’il est sécuritaire d’explorer. Cette ouverture crée un espace où se développent une nouvelle pensée, une véritable écoute, la créativité et le respect mutuel.
Une dirigeante, Racheal, a d'abord eu du mal avec ce concept. « Si j'admets que je ne sais pas quelque chose, cela ne portera-t-il pas atteinte à mon autorité ? Je suis payé pour avoir des réponses. »
Mais avec un peu de coaching, elle a essayé une nouvelle tactique lors de ses réunions d’équipe. Avant de défendre sa position, elle a commencé à poser des questions pour entendre d’autres points de vue.
Sa crainte de perdre son autorité était infondée. Son équipe a commencé à s'exprimer davantage, à lui signaler les problèmes plus tôt, à proposer des solutions plus créatives et à s'approprier davantage les résultats.
Sa volonté d’ajuster son approche a eu un impact profond sur l’équipe.
Des questions qui transforment
Lorsque les émotions sont vives ou que nos valeurs sont menacées, c'est le moment de faire un effort pour changer notre modèle de réaction.
Poser des questions sincères et sans jugement dans le feu d’un conflit peut changer toute la température d’une conversation.
J’en ai été témoin lors d’une réunion de direction particulièrement tendue, au cours de laquelle deux membres du conseil d’administration se sont retrouvés coincés dans ce qui semblait être un désaccord irréconciliable sur les priorités budgétaires.
La pièce était remplie de frustration lorsque l'un d'eux a pris conscience de l'impasse, a fait une pause et a dit : « D'accord, s'il vous plaît, aidez-moi à comprendre votre pensée. Qu'est-ce que j'ai raté ? »
Nos positions fermement ancrées se composent de quatre éléments clés qui les soutiennent, éléments qui servent de guide pour poser des questions efficaces.
Il ne s'agit pas seulement de techniques intelligentes, mais aussi de questions faciles à retenir qui démontrent un engagement à apprendre plutôt qu'à juger, et à découvrir plutôt qu'à défendre.
J'appelle les quatre éléments clés CADS, des coquins dans nos têtes, pleins de malice. Ils représentent : les préoccupations, les problèmes d’autorité/de pouvoir, les désirs et les normes.
Remettre en question nos propres motivations et celles des autres autour de chacun des CADS nous guidera à réfléchir et à exprimer nos pensées, ainsi qu'à enquêter sur les points de vue des autres.
Préoccupations – « Quelles sont vos inquiétudes que je ne vois peut-être pas ? »
Autorité – « Quelles dynamiques de pouvoir entourent cette question ? » (Ils existent dans chaque conversation.)
Désirs – « Aidez-moi à comprendre ce que vous voulez accomplir avec cette décision. »
Normes – « Quelles valeurs ou éthiques motivent votre position ? »
Avec CADS, les questions révèlent les pensées tacites qui déterminent la position de chaque personne.
Dans le cas des deux membres du conseil d’administration, lorsque l’un a simplement interrogé l’autre sur ses préoccupations, l’exécutif a rompu le charme insoluble. L’un d’eux était préoccupé par la croissance et les finances.
L’autre s’inquiétait de la qualité et de la nécessité d’une gestion prudente. Leur capacité à changer leur modèle de réaction a conduit à une voie à suivre et à une conversation collaborative qui les a tous deux satisfaits.
La pratique de la curiosité
La curiosité en tant que pratique conversationnelle nécessite de développer des habitudes spécifiques. Avant d'aborder des conversations difficiles, j'ai appris à me demander : « De quoi suis-je le plus sûr ici ? Cette certitude est souvent là où résident mes angles morts.
Puis je demande : « Qu’est-ce qui pourrait me manquer ? » Ce petit changement interne me prépare à écouter ce que je ne sais pas encore plutôt qu'à confirmer ce que je pense déjà comprendre.
Un parent m'a expliqué comment cette approche a transformé sa relation avec sa fille adolescente. Au lieu de se lancer dans des cours lorsque sa fille faisait des choix douteux, elle a commencé à demander : « Aidez-moi à comprendre ce qui vous passait par la tête. »
Non seulement elle a découvert les pressions et les dynamiques sociales qu'elle avait oubliées de sa propre adolescence, mais sa fille a commencé à lui demander conseil au lieu de cacher ses difficultés.
L'effet d'entraînement
Lorsque nous échangeons l’arrogance du savoir contre l’humilité de l’apprentissage, nous ouvrons de nouvelles possibilités dans nos relations, notre leadership et nous-mêmes. La curiosité crée une contagion d’ouverture.
Lorsque les gens se sentent véritablement entendus et compris, ils deviennent plus disposés à accorder la même grâce aux autres.
Cela se manifeste dans la dynamique d'équipe, où la véritable curiosité d'une personne peut faire passer une réunion entière d'une approche défensive à une approche collaborative de résolution de problèmes.
Cela apparaît dans les mariages, où les partenaires cessent d’essayer de gagner des disputes et cherchent à se comprendre plus profondément. Cela transforme les cultures organisationnelles, où les diverses perspectives deviennent des atouts plutôt que des obstacles.
Un PDG que j'ai coaché a découvert que son habitude de demander « Qu'est-ce que vous apprenez ? » au lieu de « Quels sont vos résultats ? » lors de ses tête-à-tête, il avait créé une culture dans laquelle les gens se sentaient en sécurité pour expérimenter, échouer rapidement et innover.
Sa curiosité avait donné à son équipe la permission d'être également curieuse.
La révolution tranquille
Pratiquer la curiosité ne consiste pas à faire semblant d’être d’accord. Il s’agit d’être véritablement intéressé par la façon dont les autres pensent, ressentent et voient le monde.
C'est la pratique de rester ouvert quand tout en nous veut se fermer, et de rester enseignable alors que nous préférons être l'enseignant.
Dans une culture pleine de bruit et de certitudes, la curiosité est un acte de rébellion discret et un puissant chemin vers la connexion.